15 Mayıs’ta Elliott, NRG’ye bir mektup gönderdi. Firma, şirketi, belirlediği beş yeni bağımsız yönetim kurulu üyesinin atanmasını ve Vivint Smart Home’un gözden geçirilmesi de dahil olmak üzere operasyonel ve stratejik iyileştirmeler yapılmasını içeren bir plan uygulamaya çağırdı.
Bu, Elliott’ın NRG ile ilk baskını değil. Ocak 2017’de firma, operasyonel iyileştirmeler ve portföy eylemlerine odaklanan bir planla NRG’de bir 13D başvurusunda bulundu. Elliott, rekabetçi olmayan bir maliyet yapısına, aşırı kaldıraçlı bir bilançoya ve karmaşık bir varlık portföyüne yol açan temel ticaret gücü ve perakende elektrik işlerinin ötesine genişledikçe odağını kaybeden, üretim ve perakende varlıklarından oluşan cazip bir koleksiyona sahip bir şirket gördü. Planının bir parçası olarak Elliott, NRG’nin maliyetleri düşürerek, portföyünü basitleştirmek için temel olmayan varlıklardan para kazanarak ve borçlarını ödeyerek temel işlerine odaklanmasını önerdi. NRG, 1.065 milyar $’lık toplam maliyet ve marj iyileştirmesi, 2.5 milyar $ ila 4.0 milyar $’lık varlık elden çıkarma ve 13 milyar $’lık borç azaltma dahil olmak üzere girişimleri hedefleyen dört aylık bir işletme incelemesi gerçekleştirdi. Şubat 2017’de Elliott, başkan da dahil olmak üzere iki yöneticinin başkan rolünü devralan uzun süredir (2003’ten beri) bir yönetici ile değiştirilmesi için şirketle anlaştı. Elliott, S&P 500 için %7,5’e karşılık %103,5’lik bir getiri ile altı ay sonra 13D’den ayrıldı. Bir yıl sonra, yöneticilerinden biri yönetim kurulundan istifa etti. Elliott nişanı tamamladıktan iki yıl sonra diğer yönetmen istifa etti.
Firmanın katılımının sona ermesinden bu yana, NRG ilerlemesinin çoğunu tersine çevirdi ve S&P Kamu Hizmetleri Endeksi’nde %44 ve entegre güç emsallerinde %53 oranında düşük performans gösterdi; bu, büyük ölçüde çeşitli operasyonel başarısızlıklara ve stratejik yön kaybına atfedilebilir. NRG, tekrarlanan tesis kesintileriyle mücadele ettikten ve aşırı hava olaylarını idare edemediğini gösterdikten sonra 2021 ve 2022’de iki yıllık mali rehberliği kaçırdı. Şirketin, 10 Mart’ta tamamlanan Vivint’i (bir ev güvenlik şirketi) satın alması, belki de bu karamsar performansı üzerinde daha etkili oldu. bir strateji üzerine o kadar büyük bir bahis ki, diğer birçok firma zaten başarılı bir şekilde uygulamada başarısız oldu.
Elliott, yanlış adımlar bir yana, şirketin perakende franchise’ının Teksas’ta 20 yılı aşkın süredir pazar lideri olan bir taç mücevher olduğunu ve yoluna devam etmek için birçok fırsatın kaldığını düşünüyor. Şimdi Elliott, 2017 planına oldukça benzeyen bir planla geri döndü: operasyonları iyileştirin, yönetim kurulunu yenileyin ve stratejiyi ve sermaye tahsisini düzeltin. Elliott, şirketi güvenilirliği artırmaya, maliyetleri düşürmeye ve finansal taahhütleri karşılamaya yönelik operasyonel odaklı bir strateji benimsemeye çağırıyor. Firma, bunun 2025 yılına kadar en az 500 milyon $’lık yinelenen, FAVÖK’ü artıran maliyet düşüşlerine yol açabileceğini düşünüyor. Ayrıca Elliott, NRG’nin Vivint de dahil olmak üzere ev hizmetleri stratejisini stratejik olarak gözden geçirmesi ve temel entegre güce odaklanması gerektiğine inanıyor. işletme. Şirket ayrıca, üretim ve perakende işlerine odaklanan herhangi bir büyüme yatırımı ile hissedarlara serbest nakit akışının en az %80’ini iade edecek yeni bir sermaye tahsis çerçevesi oluşturmalıdır. Elliott, bu planın şirketin önümüzdeki üç yıl içinde 6,5 milyar dolarlık fazla sermayeyi (mevcut piyasa değerinin ~%85’i) hissedarlara iade etmesine izin vereceğini belirtiyor. Elliott, bu planın 5 milyar doların üzerinde bir değer yaratabileceğine ve hisse senedi fiyatını hisse başına 55 dolara çıkarabileceğine inanıyor.
Elliott, bu planı etkili bir şekilde denetlemek için kurulun enerji ve enerji endüstrisinde uzmanlığa sahip yeni bağımsız yöneticilere ihtiyacı olduğuna inanıyor. Elliott, yukarıdaki operasyonel ve stratejik değişikliklerin uygulanmasına yardımcı olacağına inandığı beş aday belirledi. Yönetim kurulu ve yönetim şu anda Elliott’un 2017’de kabul ettiği aynı başkan, Elliott’un 2017’deki görevinden önceki aynı yöneticilerden beşi (10’dan) ve firmanın sözleşmesi öncesindeki aynı CEO’dan oluşuyor. Elliott çıkıp şirketin yeni bir CEO’ya ihtiyacı olduğunu söylemiyor, ancak şirket 15 Mayıs mektubunda kesinlikle bunun etrafında dans ediyor: Şirketin “yönetim ekibinin güvenilirliğini yeniden kazanması gerektiğini” belirtiyor. “Yönetim Kurulu ayrıca, yönetim ekibinin yüksek performanslı operasyonları sürdürülebilir bir temelde yürütme becerisini de değerlendirmelidir.” “Güçlü yönetim, Repower NRG Planının başarısının anahtarı olacak” ve “önemli değişikliklere ihtiyaç var.”
Hissedar aktivizminin en büyük ama yeterince fark edilmeyen faydalarından biri, aktivistlerin genellikle yalnızca katılımları sırasında değer yaratmakla kalmayıp, aynı zamanda uzun vadede hissedar değerini sürdürmek için şirketi doğru yola sokmalarıdır. İkincisi burada olmadı ve Elliott şimdi birine balık vermekle ona balık tutmayı öğretmek arasındaki farkı anlıyor. Ya da daha iş benzeri bir benzetme kullanmak gerekirse, yazar Jim Collins’in “Built to Last” kitabında açıkladığı gibi “saat oluşturma” ile “zaman belirleme” arasındaki fark. Collins, “Başarı oluşturmak için tek bir harika fikir aramak, zamanı anlatmaktır; uzun bir süre boyunca pek çok harika fikir üretebilen bir organizasyon oluşturmak, saat inşa etmektir. Kalıcı büyüklük, saat oluşturmayı gerektirir,” diye yazdı. 2017’de Elliott’ın kampanyası zamanı anlatmakla ilgiliydi. Firmanın bu sefer hedeflediği uzun vadeli değeri elde etmek için bir saat yapması gerekecek.
Bunu gerçekleştirmek için zamanları olacak. Elliott, yönetmenleri aday göstermek yerine yalnızca tavsiye etti, bu da dostane bir bağlılığa işaret ediyor, ancak yönetmenleri 29 Aralık’a kadar resmi olarak aday gösteremiyor ve aday göstermek için 28 Ocak 2024’e kadar süresi var. Elliott’un mektubunda ima ettiği gibi, uzun vadeli değeri sürdürmek için gereken değişiklik miktarı, bu sefer sadece iki yöneticiyi değiştirmekten daha fazlasını gerektirecek, bu nedenle erken bir çözüm kartlarda olmayabilir.
Aktivistlerin kuyuya geri döndüklerinde tarihsel olarak ikinci kez o kadar başarılı olamadıklarına dikkat edilmelidir. 13D Monitor tarafından 2019’da yürütülen bir araştırma, aktivistlerin aynı şirkette ikinci bir kampanya açtıklarında, ikinci kez S&P 500 için ortalama %28,56’ya karşılık ortalama %16,78 getiri elde ettikleri sonucuna vardı. Bu, ilk etkileşimde bulunduklarında %6,25 olan ortalama getiriye kıyasla %46,54’lük bir ortalama getiriyle karşılaştırıldı.
Ken Squire, hissedar aktivizmi üzerine kurumsal bir araştırma hizmeti olan 13D Monitor’ün kurucusu ve başkanı ve aktivist 13D yatırımlarından oluşan bir portföye yatırım yapan bir yatırım fonu olan 13D Activist Fund’ın kurucusu ve portföy yöneticisidir.
News
